Autor: João Mario Edais Pepe
INTRODUÇÃO
A empresa aérea brasileira “GOL Linhas Aéreas Inteligentes” viveu uma crise grave, com início em 2012 e auge em setembro de 2015. O aumento do preço do petróleo conjugado com a valorização do dólar frente ao real (aproximadamente 50% de valorização do dólar em 2015, em função de uma prolongada crise políticabrasileira), elevaram os custos da GOL Linhas Aéreas de forma não prevista, ao mesmo tempo que as receitas caíram em função da crise econômica doméstica.
O prejuízo acumulado no ano de 2015 chegou a 4,3 bilhões de reais, o maior da história da GOL, e seu endividamento representava 37 vezes a geração de caixa (revista Exame, 2018, “A Gol passou pela turbulência. Mas as rivais estão por perto”).
O presente trabalho aborda os pilares da estratégia de sobrevivência e recuperação implementada pela GOL Linhas Aéreas, resultando na reversão e superação da crise, além do reposicionamento estratégico da empresa no mercado aéreo brasileiro.
PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA EMPRESA NO PERÍODO DE CRISE.
Sabe-se que a estrutura de custos de uma companhia aérea depende fortemente de algumas variáveis não controladas pelo seu grupo de gestão. Os principais problemas enfrentados pela empresa GOL no seu período de crise vieram do setor aéreo brasileiro como um todo, enormemente afetado pela combinação dos seguintes fatores:taxa cambial desfavorável, crise econômica, aumento do preço do petróleo e crise política brasileira.
A análise mais ampla de cada um dos quatro fatores elencados acima extrapola o escopo deste trabalho. Entretanto, apenas para fins de posicionamento, pode-se pontuar que no período de julho de 2012 ao final de abril de 2015, o dólar passou de R$ 2,01 a R$ 3,04 – uma valorização de 51%. Além disso, particularmente no ano de 2015 o dólar valorizou quase 50%. O resultado é que boa parte do endividamento da GOL aumentou, tendo em vista que estava atrelado ao dólar (leasing, manutenção de motores, etc.). A combinação da valorização cambial citada com o aumento do preço do petróleo (em reais), elevaram os custos da GOL de forma não prevista, ao mesmo tempo que a desaceleração econômica doméstica provocava a queda das receitas.O Gráfico 1 demonstra a situação cambial da época.
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Gráfico 1. A oscilação do câmbio monetário no Brasil. Fonte: Jornal O GLOBO, de 30 de outubro de 2016.
A ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA ADOTADA PELA GOL.
O quadro crítico em que a empresa se encontrava foi revertido devido a conjugação de um plano emergencial, adotado em 2015, com uma estratégia de prazo mais longo, que transformou o modelo de negócio da GOL no mercado aéreo brasileiro (passando de “Low Cost Carrier” (LCC) para um modelo Híbrido). Os principais pontos desta conjugação são:
- Contenção de Custos
A fim de sair da crise aguda de 2015, a companhia decidiu renegociar todo tipo de contrato – desde encomendas de aeronaves a empréstimos. Foram devolvidas dez aeronaves, uma vez que a demanda estava muito menor do que na época da encomenda. A companhia passou a firmar contratos mais flexíveis, com permissão de atraso ou adiantamento, em função da demanda. A dívida de R$ 14,7 bilhões (em 2015) foi renegociada com os bancos – a empresa obteve um desconto de 62%, além de um prazo maior para pagar.
A empresa reduziu o número de aviões em operação de 144 (em 2012) para 120 (em 2016). Adicionalmente, a GOL manteve uma importante posição de hedge cambial, evitou o perfil arriscado em suas operações financeiras e procurou ampliar suas receitas em moeda estrangeira.
- Aperfeiçoamento e inovação de Produtos e Serviços
Foi realizado um mapeamento de todos os produtos e serviços com a finalidade de reestruturá-los com a máxima sofisticação tecnológica possível. Como exemplo, pode ser citado o software de geolocalização (no aplicativo da empresa) que monitora a posição geográfica do passageiro quatro horas antes da decolagem do voo programado. Durante esse período, o sistema cruza as informações dos sistemas de monitoramento de trânsito com o GPS do celular/telemóvel do passageiro. Se o software estimar que o passageiro irá se atrasar para o voo programado, o cliente recebe uma alerta com um leque de opções de transferência e remarcação de passagem. Ao mesmo tempo o software mapeia os passageiros que chegaram antecipadamente ao aeroporto e apresenta opções de antecipação de voo. Este serviço prestado – com geração de receita adicional – resolve questões de atrasos e antecipações de embarque de passageiros, encontrando soluções convenientes em termos de ocupação do assento, minimizando possíveis atrasos do voo e trazendo alívio (satisfação) para o cliente, que não necessita passar no balcão da empresa para solucionar a sua situação.
A empresa também investiu fortemente na precificação das passagens conforme o perfil do cliente. Quatro classes tarifárias foram consolidadas em conexão com os benefícios do programa de fidelidade da empresa.
Outra frente tecnológica foi disponibilizar serviços que facilitam o trânsito do passageiro até o embarque. Neste aspecto, o check-in remoto beneficia e atrai o cliente corporativo, que normalmente não despacha bagagem e, portanto, não precisa entrar em fila.
A implementação da tecnologia em produtos e serviços proporcionou uma redução de 20 mil para aproximadamente 15 mil funcionários – em função da não necessidade de reposição das funções mais típicas de turn-over(rotatividade de pessoal).
- Reconfiguração interna das Aeronaves
Em função do crescimento acelerado desde o seu surgimento (quando implementou o modelo Low-Costno setor aéreo brasileiro), a GOL Linhas Aéreas foi adquirindo aeronaves B737 NG disponíveis no mercado para atender rapidamente a sua forte demanda. Esta dinâmica acarretou o estabelecimento de uma frota‘pseudo padronizada’, ou seja, as configurações internas das aeronaves B737 NG eram diferentes, chegando a existir 34 configurações distintas como efeito colateral do rápido crescimento.
Uma vez que a dinâmica operacional da empresa provoca um considerável número de troca de aeronaves, constantemente havia problemas associados à transferência e reacomodação de passageiros, gerando atrasos e insatisfação dos clientes. Em função disto, decidiu-se padronizar toda a configuração interna da frota. A nova configuração adotada levou em conta o histórico de Load Factor(taxa de ocupação) e uma parte do excedente histórico de assentos foi eliminada. Esta decisão permitiu que aproximadamente 6 filas de assentos fossem retiradas, o que gerou mais espaço entre os assentos na nova configuração interna padronizada.
Consequentemente, a nova padronização eliminou os atrasos associados às reacomodações de passageiros e o espaço adicional trouxe mais conforto aos clientes. Surgiram, portanto, dois fatores de grande atratividade para o segmento corporativo de passageiros: pontualidade e conforto.
- Reestruturação da Malha (Rede) Aérea
A malha (rede) aérea da empresa passou por uma redesenho completo, a fim de que uma mesma aeronave pudesse realizar mais voos por dia com a mesma tripulação. Também foram disponibilizados, nos oito principais aeroportos brasileiros, mais voos nos horários compreendidos entre 6h e 9h da manhã e entre 6h e 9h da tarde/noite. Como consequência, surgiu um terceiro fator bastante atrativo para o segmento corporativo: disponibilidade de ir (pela manhã) e voltar (no final da tarde/início da noite)no mesmo dia, de aeroportos principais.
RESULTADOS OBTIDOS PELA EMPRESA GOL COM A ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA.
- Sobrevivência, recuperação e captação de Clientela Corporativa
Os pilares da estratégia implementada possibilitaram a sobrevivência e recuperação da empresa e, conforme descrito anteriormente, as mudanças adotadas produziram fatores bastante atrativos ao segmento corporativo, nomeadamente o conforto, a pontualidade e a disponibilidade de voos em horários específicos nos principais aeroportos do país. Esta atratividade encontrou resposta no mercado e o segmento corporativo foi fidelizado pela GOL Linhas Aéreas.
- Mudança no Modelo de Negócios
Com a fidelização do segmento corporativo, uma importante fonte de receita foi encontrada e captada (o segmento corporativo valoriza e paga aproximadamente até 3 vezes mais que o passageiro do segmento não-corporativo), fazendo com o que a empresa GOL não mais atuasse apenas no seu modelo Low Cost tradicional. Uma configuração híbrida passou a ser adotada em função do atendimento às demandas tanto do segmento de passageiros Low Cost como do segmento de clientes corporativos.
CONCLUSÃO
No contexto brasileiro, onde há antecedentes de crises e falências de grandes companhias aéreas, torna-se de especial importância a prevenção e a resposta a eventuais crises que podem se tornar extremamente maléficas, por vezes fatais, para as empresas que atuam no setor.Há fatores importantes que afetam significamente o desempenho de uma empresa aérea e independem da habilidade do seu grupo gestor, especialmente o preço do petróleo, a variação da taxa cambial e a instabilidade econômica e social. A sobrevivência da uma empresa aérea requer ações efetivas que podem, eventualmente, resultar num reposicionamento estratégico no mercado, como foi o caso da GOL Linhas Aéreas.
Referências
Porter, M. (1986). Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência.Rio de Janeiro: Campus.
Porter, M. (2003). The U.S. Homebuilding Industry and the Competitive Position of Large Builders.In: Centex Investor Conference, New York. p. 1-45.
Relações com os investidores (Comunicados e fatos relevantes entre 2012 e 2017).
Sobre o autor
João Mario Edais Pepe
Especialista em Regulação de Aviação Civil : Área 2 – Piloto de Linha Aérea, ANAC Brasil. Ex Comandante GOL Linhas Aéreas e Comandante VARIG S.A. Mestrando em Operações de Transporte Aéreo (ISEC Lisboa), Pós-graduado em Análise de Sistemas (PUC – RJ, Brasil) e Graduado em Engenharia Elétrica (UERJ, Brasil). [email protected].
